且看華為如何貫徹領導力。
　　
　　華為作為一家精英云集、發展迅速的高科技企業來說，要具有怎樣的領導力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉呢？
　　
　　按照解剖麻雀方式可做如下拆解：
　　
　　明確的發展綱領。早1996年，任正非就開始起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經營哲學、人才理念、核心價值觀等決定企業長遠發展的綱領性的東西。《華為基本法》的出臺，使華為這家不斷發展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰和誘惑時能夠始終有一個正確的導向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。
　　
　　規范的HR機制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列能力素質模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
　　
　　其核心包括以下三個方面：
　　
　　在職務晉升上，任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的“責任心”，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。
　　
　　在薪資問題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。
　　
　　在股權分配上，員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。
　　
　　三者綜合起來就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進而實現股權致富的夢想嗎？那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！
　　
　　嚴密的運營機制。現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機構普華永道的幫助下，華為建立了在國內可以說是“最美國”的流程化管理。樸實無華的宣教。“減人、增效、漲工資”。華為的發展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。
　　
　　結論：任正非的領導秘訣：
　　
　　綜上所述，任正非的領導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。
　　
　　“一法”：用一套《華為基本法》來確保正確的發展方向，闡述公司的重大問題。
　　
　　“兩制”：用“規范的HR機制”和“嚴密的運營機制”，來確保公司內部各機構、各部門及全球數萬名員工的高效運轉。
　　
　　“三宣教”：用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教，不失時機地調控公司在發展過程中所遇到的各種“例外問題”。它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構成了任正非的領導秘訣。